南極人為何能縱橫電商沙場，創新戰略模式大揭秘

時間：2021-06-04 18:00:24 類型：全屋定制瀏覽量：4980

在很多人的認知里，南極人是面向低消費能力群體的品牌，其實不然，因為南極人好貨不貴是全民性的，而不是某群人的專屬。數據顯示，南極人去年大概有8億人次的購買，約有30%的復購率。為何南極人能在高手如云的電商戰場上脫穎而出呢？其背后的創新戰略模式到底是怎樣的？

要了解這個，先來看看發達國家零售巨頭是怎么做到又便宜又好的

他們主要就是通過零售業的買手（buyer）來實現的，買手的工作一般是這樣的：人員按照品類劃分，然后發現市面上的爆品，比如新款手機支架好賣，那么買手就想辦法把需求總結出來，缺點總結好，然后去中國找工廠大規模做貨，評估工廠一般就是驗廠報告，還做過其他什么大單子沒有，產能怎么樣，然后是價格，交貨期，后做好質檢。

和工廠談沒有這么容易的，又要壓價格，又要保質量，工廠一個很簡單的零部件比如拉鏈，可能就有50個供應商可以采購，為了便宜，只要你沒有給工廠寫清楚，他就可能給你用差一級的拉鏈。

這里的零售指的是大的線下商超，比如宜家IKEA ，他們一般會甄選中國少部分非常優質的供應鏈，然后以很低甚至比中國零售價還低的價格賣到國外，有人可能會問：賣這么便宜，那小店怎么生存？其實，這已經是他們發展歷史中的后階段了，早他們也是小店叢生的，但隨著時間的推移，零售業趨于高度壟斷，于是變成了零售業就是完成一個簡單的分工：把日用商品便宜高效的賣到消費者手里。

他們思考的就不是小賣家思考的怎么擴大凈利潤的問題了，也不是品牌商思考的如何提高品牌溢價的問題，而是“周轉率”。

還有一個趨勢：零售業采購的集中化

以前的線下零售，大家都可以進來做品牌，然后在國內做個貨，再在商場里賣，就像家樂福，很多品牌都會進來賣個貨，但是現在的趨勢是零售業本身的內部集中采購，去品牌化。比如澳大利亞一家非常成功的百貨日用品連鎖大商超Kmart，他去品牌，靠的就是自己的買手，做什么呢？和別的零售巨頭相反，他通過自己的買手從我們國內訂貨采購，不讓其他經銷商、品牌商進來，然后在香港搞個貿易公司，由自己人批發進貨，沒有中間商賺差價，低價就這么來了，結果這幾年這家零售幾乎壟斷了當地。然后有意思的來了！這家百貨里面幾乎所有的產品，南極人都有賣，要知道南極人是這幾年才開始擴品類，這就意味著這個百貨，好多年前就抓到了中國白牌的紅利。（白牌是相對于品牌而言的，是指那些沒有牌子的商品）

要知道澳大利亞是發達國家，中產居多，怎么大家也喜歡便宜貨呢？這個問題便是南極人的戰略所在，由此我們也可以看出：不是哪個階層喜歡便宜貨，而是好貨如果便宜，誰都喜歡?，F在國內的問題是選擇困難，要好貨必須出高價，所以就逼迫了有消費能力的人遠離便宜貨。

前段時間南極人張總也說過，買南極人的很多都是上海人，他們不愿意告訴別人自己買了南極人，然后偷偷穿在里面，甚至還有海外的朋友，集運出國，嘴上不要，身體還是很誠實的。

關于零售的發展規律

線下零售業的歷史，大概是這樣的

1.0 夫妻店、小店：什么賺錢賣什么，自管進貨和銷售；

2.0 專賣店：店鋪走向細分，也是同上，但連鎖可以批量采購生產；

3.0 超市時代：大家集中起來去超市，品牌也集中起來進超市，效率更高，集中度開始上升。

4.0 集中采購超市和購物中心（下文稱之為終極零售）：一個國家就幾個巨頭零售，高度集中，例如開市客costco，沃爾瑪walmart，宜家IKEA, 無印良品，這些都是一家店賣幾乎全部高頻商品，而且幾乎是全部自己設計研發采購的。（有品牌的東西，也是品牌給他們定制的）

這個是西方包括中國線下走過的歷史階段，我們看到流量是在往效率高的零售走的，從分散的小賣家采購，走向集中采購，靠規模效應。這個1.0 到4.0的切換過程便是流量的切換過程，1.0到2.0的時候小店發現突然自己沒流量了，3.0-4.0的時候，靠品牌商的百貨超市也是突然沒流量了。我們仔細觀察便會發現目前線上恰恰就在2.0-4.0 時代，品牌正走向白牌，原先的淘品牌很多都在消失。

所以，從零售業的歷史角度看，其實淘寶京東，相當于線下的購物中心，而南極人就相當于里面的大店。

購物中心只是一個物理建筑而已，管你萬達，還是來福士，都是解決流量和收流量費的問題。里面的店才是主體。在國外這種終極零售，有些就開在購物中心里面，比如宜家IKEA?？梢赃@么理解：目前購物中心里有很多雜牌，而10年以后就會變成正規的大的零售超市，而南極人可能就是其中大的那個。南極人只是貼牌貨嗎？

一些人質疑南極人是貼牌貨，其實大家去了解一下就會發現，即使是品牌商也都是找人代工的，只是南極人干脆研發也是工廠老板做的。我們看到的好像是萬物皆可南極人，好像誰都可以買南極人吊牌然后賣自己參差不齊的商品，但實際數據卻是南極人去年大概有8億人次的購買，約有30%的復購率，這是怎么做到的？

南極人清楚，要在現在的中國，實現西方零售的那種超大規模采購，銷售，通過傳統的零售業統一買手的方法是不可能的，因此他們打造了一套全新的零售模式，即“去中心化買手”。

接下來我們就要論證一件事情：南極人的“去中心化買手”確實是有效的。這里就要觀察他組織的去中心化的設計研發，是否真的能夠拼的過其他品牌，同時還要保證南極人的品牌形象，甚至增進品牌形象，后達到極致的便宜。

以掛燙機為例，在短短的幾個月里，南極人推出的掛燙機經歷了3個樣式的迭代，而這三種款型都排在拼多多掛燙機排行榜的前列，自己把自己原來的樣式比下去，同時還沒有出現我們以為的，雜牌隨便貼牌，就三款，不是300個工廠300款，而且三款完全是統一設計風格。作為消費者，這個掛燙機根本沒有任何貼牌痕跡。這種效率放眼全世界只有中國做得到，放眼全中國，也是屈指可數，而南極人就做到了，可見南極人的去中心化買手是非常成功的。而且的確是可以做到優于在零售4.0 階段下的終極零售中心化買手的。

另一個角度，消費品角度，來理解這個線上4.0階段的零售業。如果對比線下零售業4.0 階段，我們會發現很大區別，主要的就是吸引流量（客流）方式的區別。

4.0階段的終極零售，比如宜家，他是既解決流量問題，又解決商品研發問題和效率問題，通過一個整體作為流量入口，也就是所謂的一站式解決方案，甚至里面還有賣得很不錯的午飯，便捷你購物的過程。

但是你會發現這種做法搬到線上似乎都是失敗的，兩種失敗方式：

1.線上開獨立流量入口的4.0mall 比如必要商城、網易嚴選、京東京造、淘工廠等，你會發現他們要么就沒有流量，要么就價格高，還有更重要的一點，沒有起品類的規模，做不到跨品類的占領消費者心智。

2.線下名創優品，基本上他線下賣的好的東西，很少有線上也是爆款的，可見他們應對多變的線上市場也是沒有很強的競爭力的。

所以這里就要講一下，線上4.0階段的特有屬性：消費品屬性，就如南極人張總說的，線上給了品牌一次機會，就是可以從點開始，從單品開始的流量，這和線下的超級全品類的一站式終極零售有很大的區別。

這個角度從單品來理解會更清楚。消費品單品里面成功也具代表性的就是農夫山泉這類了，記得農夫山泉上市10年前吧，曾有篇文章分析他的成功，說那些毛細血管的渠道，都是銷售一點點談出來的，不是簡單的解決消費者喜歡價格便宜就夠的，還要解決渠道喜歡他的問題，所以有的時候并不是消費者越喜歡，東西就越好賣，也不是東西越便宜就越好賣。

這里就回答好了一個問題，就是有些東西，即使你平臺出面去做，比如拼多多淘寶，也不可能替代掉一些品牌。

零售業講究人、貨、場，要多個維度看問題，我們單一的看南極人質量怎么樣，品控如何，這是一個維度——“貨”，單一的看南極人怎么這么便宜，這也只是貨，我們消費者平時能夠看到2個維度應該就是上限了，很少有人能夠同時看到這三個維度的。

這第三個維度——“場”，就是解決怎么持續的被消費者看到的問題，也就是被渠道喜歡，這個問題顯然南極人自己也在探索，搜索排名是以往的解決方法，現在搜索排名遇到瓶頸，他又要適應新的方法，包括抖音等。

對于消費品，未來媒體就是零售，零售就是媒體。但是目前看，南極人是一個在4.0時代解決好這個問題的品牌。況且他也是一個在布局4.0時代的。而他的競爭對手真的只是在賣吊牌。

如果能看到這個4.0階段，就完全理解了南極人擴品類的初衷了，再回到前面發達國家對零售業的分工趨勢—— 就是純粹把一個好貨高效率的賣到你手中，沒有品牌溢價，沒有智商稅。所以你還會質疑南極人的好貨不貴模式嗎？你還覺得這只是低收入人群的邏輯嗎？

質量只是早晚的事情，但不是目前重要的事情，目前重要的是優質工廠的加盟數量以及爆款的品類數。這一點也能夠從南極人自己定的計劃看到，分三年，產品年，品牌年，質量年。如果按照線下4.0邏輯看，現在線上南極人這個shopping mall 都還只是籌備階段，一切都還未開始?？梢韵胂螅斈蠘O人的“shopping mall ”走向正軌的時候，一個好貨不貴的嶄新時代便會迎面走來。

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